• 第 374 期

    作为HRBP,你了解“团队”吗?

    时间:2019.09.05????编辑:

  • 导语
  • 作为HRBP,你真的了解 “团队”吗?团队核心有什么要素?如何打造凝聚力的团队?今天,我们一起来聊一聊这个话题。
  • 作为HRBP,你真的了解 “团队”吗?团队核心有什么要素?如何打造凝聚力的团队?今天,我们一起来聊一聊这个话题。

  • 一、如何做“团队健康度”评估?

  • 当你准备或者正在支持某个业务团队,不妨做一个最简单的“团队健康”评估。 下面有15个道题, 请你针对该团队在多大程度上存在的问题打分,每道题1-5分,1分“问题不明显”,3分“有些明显”,5分“很明显”。

    1、团队目标不明确

    2、团队对目标不够认同

    3、会议没有效率

    4、决策未能贯彻执行

    5、成员之间缺乏信任

    6、工作分配不合理

    7、沟通存在问题

    8、成员之间缺乏尊重

    9、缺乏革新和创造力

    10、冷漠或缺乏投入

    11、工作缺少进度检查

    12、出现低出勤现象

    13、时有冲突和敌意

    14、任务分配不明确

    15、缺乏合作

    请把每一项得分加起来,并心算一下总分,总分对应的含义是:

    得分:15-30之间——恭喜你,目前整个团队状态良好。

    得分:31-53之间——有一些问题,整体来看还是一个运作正常的团队。

    得分:54-75之间——团队健康堪忧,建议你花一些时间学习“团队管理”的专业知识,找一找问题根源。

  • 二、群体与团队,如何区分?

  • 1、什么是团队?

    展开“团队(team)”之前,我们先了解一下 “群体(group)”概念,在组织行为学,群体的概念明显要比团队更宽泛。

    所谓群体——全称工作群体(work group),指的是个体与组织之间,通过互动关系而集合在一起,进行持续的共同活动的集合体。

    群体的核心要素:①有一定数量的人;②有稳定的互动关系; ③有共同的组织目标;④群体内一定的归属感。

    需要说明的是,群体不是组织,组织有独立而完整的目标,而群体目标往往是组织目标的分解;群体不是个体,个体是个人,而群体是若干个体的集合;群体不是群众,群众是偶然的聚集,群体具有持续和稳定的互动关系。

    所谓团队——全称工作团队(work team),指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个跨职能的群体,具有明确的团队目标且共同承担团队责任。

    团队的核心要素:①为数不多的成员;②互补的技能; ③共同的团队目标;④有团队责任感,并相互承诺。

    2、群体与团队,如何区分?

    最简单的区分,“团队”通常属于“群体”的子集,有三个区别点:

    (1)群体强调“分工”,团队强调“合作”。

    群体无论任务分配还是绩效考核,都强调职责清楚、责任到人,而团队则强调合作精神,强调整体绩效。

    (2)群体的基础是“求同”,团队的基础是“求异”。

    群体是按照成员之间的职能、技能、工序,根据“合并同类项”的原则组建起来的,群体成员的职能、技能、工序、工种等具有单一性。 团队是将不同职能、技能、工序等成员组合在一起,是根据“互补”原则组建起来的,团队成员的职能、技能、工序、工种等具有差异性。

    (3)群体的重点是“执行”,而团队的重点是“协调”。

    群体在管理上强调任务管理、令行禁止,由有“职务”身份的人来安排任务、监督考核,成员被动执行。 团队在管理上强调建立共同愿景、相互信任、实现信息共享,由“leader”来协调、引导,成员具有更多的主动性。

    3、团队怎么诞生与发展的?

    团队的产生,准确的说,工作团队(work team)模式诞生于二战之后的日本。

    当时急于改变“Made in Japan”是低档产品或劣质产品代名词的状况,日本企业千方百计提升质量管理。1949年1月,第一个跨部门的以解决质量问题为核心的工作团队——QC小组(Quality Circle)诞生于一家日本企业。

    随着日本企业的QC小组带来的影响,20世纪60年代以后,美国的一些企业开始逐步接受“工作团队”的管理模式。 20世纪70年代中期,沃尔沃、丰田汽车等大企业开始引入“工作团队”的管理模式。到20世纪90年代中期,世界500强基本都把“工作团队”作为非常普遍的管理方式。

  • 三、团队最核心的要素是什么?

  • 1、团队vs团伙,如何区分?

    经常听到这两个词的比较,其实,在学术上看,差异并不大,但在国内语境中,有两个典型差异:

    (1)性质不同——“团队(team)”属于褒义,“万众一心”描述的是团队;“团伙(gang)”被贬义化和“污名化”了,“别有用心”、“一小撮”一般都用在“团伙”身上。

    (2)底线不同——“团队”不仅要遵守法律,还有道德底线;而“团伙”极可能没底线,不达目的誓不罢休。

    除此之外,“团队”和“团伙”在“共同目标、结果导向、技能协作、做事方法”等方面,其实,不见得有什么不一样。

    2、团队最核心的要素是什么?

    除了前面提到以上 “目标、技能、责任”等常见要素,这里强调“团队”两个较重要的要素:

    (1)任务的依赖性

    研究发现,团队成员之间的任务相互依赖性的程度越高,就越需要将人们组建成团队而不是让他们各自单独工作。 例如,为同一客户服务或共同生产某一产品的业务团队,通常会拥有较强向心力,如果团队成员拥有不同的目标,例如为不同的客户服务,团队合作就可能会遇到极大的冲突。

    (2)人际的互动性

    如果团队成员之间的人际关系很差,大家不会在意自己的决策和工作风格对他人产生的影响,也不愿意花费多余的精力来凝聚成一个团队,团队成员更容易固执、漠然和以自我为中心,相反,如果团队成员之间关系良好,他们往往会富有同理心、处事灵活并相互包容,即使关系存在裂痕,成员之间会在大局中考虑相互之间关系,去解决问题。

  • 四、团队凝聚力如何提高?

  • 1、什么是团队凝聚力?

    团队凝聚力(team cohesion),三层含义,一是成员被团队吸引的程度;二是大家对团队目标或任务的承担责任的程度;三是团队成员感受到的团队自豪感的程度。 荀子说,“和则一,一则多力,多力则强,强则胜物”,凝聚力对团队成功至关重要。

    2、影响团队凝聚力的因素

    从团队本身,主要有6个方面可以展开:

    (1)团队的规模

    小规模的团队会比大规模的团队拥有更高的凝聚力。团队规模越大,内部沟通成本越高。 因为小规模的团队的成员的碰撞和接触会更多,产生的分歧也会更少,更容易在目标和互助的任务中达成一致。不过,如果小团队没有足够的人手去应对工作任务,凝聚力也会受到影响。

    (2)团队的目标设定

    团队目标设置公平、合理,能够兼容团队成员的共同利益与需要,则容易形成较强的团队凝聚力。 反之,如果部分团队成员的利益和需要在团队目标中得不到合理的反映,则团队凝聚力通常较弱。

    (3)团队的准入难度

    当进入这个团队是经过严格限制的时候,这个团队会倾向有更高的凝聚力,越是优秀的团队,就能带给其他成员越高的威信,其他成员也会更珍惜作为成员的资格。

    (4)外部竞争与挑战

    团队面临的外部环境越是复杂,外部威胁和不确定性越大,团队凝聚力就越强。 团队面对的环境越是单纯、稳定、安全,团队凝聚力就越弱。当然,如果外部威胁太过严峻,团队的凝聚力也可能会被瓦解。

    (5)团队的成功经验

    团队以往的成就越大,荣誉越多,并且团队在组织中的地位越高,位置越重要,则团队凝聚力越强。 如果团队缺乏值得夸耀的成就,而且在组织中的地位越低,趋向边缘化,则团队凝聚力较弱。

    (6)团队成员的互动关系

    团队成员的人际关系越融洽,沟通状况越好,团队凝聚力越强。反之,团队成员的人际关系越紧张,沟通越差,团队凝聚力也越弱。

    总的来说,如果你解决“团队凝聚力”问题,请从上述6个角度去发力。

  • 五、团队规模,到底应该多大?

  • 团队管理专家贝尔宾在《管理团队:成败启示录》对“团队规模”有以下观点:

    1、团队规模越大,要求个体服从集体的无形压力就越大。

    2、团队规模过大,使得单个的成员找不到自己的角色,至少暂时削弱了现实人格。

    团队规模,到底应该多大?贝尔宾认为:

    A、10-11人团队

    这个人数的团队规模,在会议的时候,如果人人按次序发言,10%的时间说话,90%的时间倾听,结果很难让人满意,每个人大部分时间都处于被动状态。 10-11人的团队适合罗马军队,或者适合捕猎、板球、足球运动,不一定适合商业团队,在贝尔宾看来,10个人属于大团队的。

    B、6人团队

    对一个需要解决复杂问题的管理团队来说,6人团队规模最合适,这样规模的团队,可以拥有广泛的技术才能和多重团队角色。 6人中,一个担任负责人,一个负责财务,一个负责市场,一个负责生产,一个负责管理服务,另外一个负责采购和担任秘书。 这样的职责划分让每个成员都拥有自己的工作领域,而且避免因职责交叉而引发矛盾。在贝尔宾看来,6人团队是最为理想的。

    C、3-4人团队

    3-4人的小团队,团结紧密,参与感与兴奋度都是6人团队无法比拟的。如果团队成相处得好,所有问题都能协调而且积极向上,如果相处得不好,结果就一地鸡毛了。 每个成员都负有全局性的责任,可以做出比较稳重的决策,但比较脆弱,最小的变化也可能破坏团队的凝聚力。 也就是说,团队规模太小后果是——团队成员个性特征的不确定因素被放大了。特别是3人团队,没有给犯错误留下任何空间。

  • 六、如何打造高效团队?

  • 哈佛教授哈克曼(R. Hackman)评价“团队有效性”标准有三个:

    第一,业绩出众,这是基础;

    第二,工作流程设计合理,大家之间的关系融洽,且团队成员学有所得;

    第三,团队成员的个人感受不错。

    如何去理解这三个标准,哈克曼有一个“团队有效性模型”,展开有三个核心要素:

    1、团队结构

    团队中间相对而言比较稳定的那些部分。哈特曼把团队结构比作鸡蛋的外壳。一旦团队结构就位,条件合适,就能孵化出小鸡来。

    团队结构主要包括以下事项:清晰的使命和共同的愿景;团队的文化;清晰的目标;激动人心的任务;团队的成员组成比较强大后,角色界定比较清晰,以及团队的规范和足够的时间。

    以上内容应该HR小伙伴进行“团队健康度”诊断最应该花力气的地方。

    2、团队情境

    当你的团队在一个更大组织里的时候,组织可以提供哪些支持。

    首先是愿景和使命,文化,奖励机制,以及组织能否给团队提供足够的信息,帮助他们更好地改进,其次,还包括专业培训,物质资源包括环境、技术等。

    重点说一下,团队离不开必要的物质和资源。 任何一个团队都不是在真空中开展工作的。哈克曼讲过这样一个例子,有时飞机关闭舱门,准备起飞,可是因为餐饮等配套服务尚未完成,导致整架飞机只好原地待命。

    3、团队流程

    所谓流程指的是如何完成某项任务。一个团队为了做到有效,必须建立自己的管理流程,如问题分析与解决、决策、协调沟通、冲突管理等。

    “团队流程”大部分内容基本都属于“组织行为学”,可以说,组织行为学真是HRBP一门必修课。

  • 所以说,HRBP想要了解自身团队,要对团队的健康有个基本的评估。正确了解团队和群体以及团伙之间的差异。正视团队规模,提高团队凝聚力,从而打造高效团队。

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